18 czerwca 2016 roku odbyło się pierwsze zorganizowane przez Stowarzyszenie SIMS (Science Infrastructure Management Society) seminarium poświęcone zagadnieniom związanym z zarządzaniem infrastrukturą naukowo-badawczą w polskich uczelniach i instytutach naukowo-badawczych. Seminarium pod tytułem „Wsparcie zarządzania infrastrukturą naukowo-badawczą” odbyło się w Centrum Zarządzania Innowacjami i Transferem Technologii Politechniki Warszawskiej w Warszawie przy ul. Rektorskiej 4.

Seminarium prowadził prof. Ryszard Piramidowicz (Politechnika Warszawska, prezes Stowarzyszenia SIMS). 

 

W seminarium wzięło udział 50 osób. Program spotkania obejmował prezentację Stowarzyszenia SIMS, założonego z inicjatywy absolwentów programu Science Infrastructure Management Support (SIMS), realizowanego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w latach 2012-2015 oraz prezentacje Partnerów Projektu SIMS - Fraunhofer MOEZ oraz IBM Polska. Kluczową część seminarium stanowiły dwie dyskusje panelowe, poświęcone problemom związanym z zarządzaniem infrastrukturą badawczą w Polsce. 

Na wstępie prof. Ryszard Piramidowicz scharakteryzował założenia Programu SIMS oraz przedstawił uczestnikom seminarium genezę powołania Stowarzyszenia oraz misję i podstawowe założenia planu działań, jego cele i ambicje. Zrelacjonowane zostały przeprowadzone dotychczas działania o charakterze wizerunkowym, wśród których należy podkreślić szeroką akcję informacyjną skierowaną do administracji publicznej. Celem akcji było upowszechnienie wiedzy o istnieniu Stowarzyszenia i celach jego działania, a także zaproszenie jednostek administracji publicznej do współpracy w obszarze, w którym swoje działania planuje prowadzić Stowarzyszenie. 

W drugiej części spotkania swoje prezentacje, poświęcone możliwościom przyszłej współpracy ze Stowarzyszeniem wygłosili przedstawiciele Fraunhofer MOEZ (Wojciech Rośkiewicz) oraz IBM Polska (Renata Kuśmider). Prelegenci scharakteryzowali swoje podmioty, a także wskazali najważniejsze zasady realizowanych przez siebie modeli innowacyjności. Wojciech Rośkiewicz opisał planowane inicjatywy współpracy ze Stowarzyszeniem SIMS w obszarach działania Fraunhofer MOEZ, Fraunhofer IWS, Universitat Leipzig oraz Technische Universitat Dresden (list intencyjny). Fraunhofer MOEZ zaprezentował europejski model zarządzania infrastrukturą i prowadzenia działalności zorientowanej na głębokie przenikanie środowisk naukowego i biznesowego, wielość projektów i ścisły monitoring ich realizacji. Renata Kuśmider przedstawiła obszary możliwej współpracy ze Stowarzyszeniem SIMS w ramach działań IBM Research, IBM Bluemix, Internet of Things oraz Watson. Przedstawiła również w zarysie amerykański model zarządzania infrastrukturą R&D, reprezentowany przez IBM i zorientowany na innowacyjne, nowoczesne formy pracy i interdyscyplinarność.

W dalszej części spotkania odbyły się dwie dyskusje panelowe. Do pierwszego panelu dyskusyjnego zaproszono przedstawicieli instytucji zarządzających oraz finansujących infrastrukturę naukowo-badawczą w Polsce, które zawodowo zgłębiają problematykę współpracy biznesu z nauką – przedstawiciela uczelni wiodącej w zakresie pracy nad innowacyjnością, przedstawiciela przemysłowego lidera innowacyjności oraz przedstawicieli podmiotów otoczenia biznesu. W panelu wzięli udział:

  • Prof. Piotr Kula, Politechnika Łódzka – Prorektor ds. Innowacji,
  • Magdalena Jackowska-Rejman, techBrainers – CEO, 
  • Katarzyna Walczyk-Matuszyk, Krajowy Punkt Kontaktowy – Zastępca Dyrektora ds. Innowacji, Prezes Zarządu Stowarzyszenia Top500 Innovators,
  • Dr inż. Adam Piotrowski, VIGO Systems S.A. – Prezes Zarządu.

Panel moderowali:

  • Dr Anna Sabat, Stowarzyszenie SIMS,
  • Dr Bartłomiej Dessoulavy-Śliwiński, Stowarzyszenie SIMS.

Tematem panelu były perspektywy udanej współpracy nauki i biznesu w kontekście potencjału infrastrukturalnego nauki polskiej.

Omówiono następujące aspekty tego problemu (poniżej dokonano podsumowania opinii sformułowanych przez uczestników dyskusji, nie zawsze zbieżnych z opiniami Stowarzyszenia SIMS):

  • Gotowość stron do prowadzenia efektywnej współpracy nauka-biznes:
    • Podmioty naukowe nie są przygotowane do współpracy z uwagi na brak opisanych procesów – wszystkie działania prowadzone są ad hoc, bez standaryzacji za każdym razem wszystkie działania prowadzone są od nowa i wiele rzeczy rozpatrywanych jest w każdym przypadku po raz kolejny (niekiedy z różnymi wynikami). Konieczne jest sformułowanie procesów opisujących sposób działania w przypadku współdziałania biznesu i nauki, w tym procesów opisujących wykorzystanie w ramach takiej współpracy istniejącej IB.
    • Infrastruktura jest niekompletna – zaprojektowana została do określonych, szczegółowych rodzajów prac i tym samym nie ma szerokiego zastosowania, lecz bardzo wąskie, tymczasem biznes potrzebuje rozwiązań kompletnych, a nie wielu rozwiązań szczegółowych.
    • Brak powiązania prowadzonych w jednostkach projektów ze strategiami uczelni (lub z faktycznym brakiem strategii, istniejące dokumenty to w wielu przypadkach martwe zapisy). W efekcie każdy zespół prowadzi prace zgodnie ze swoimi zainteresowaniami, a bez związku z polityką jednostki (o ile taka polityka istnieje).
    • Kryzys zaufania wobec nauki – biznes potrzebuje pewności, że inwestycja w innowacje – prowadzona w drodze współpracy z nauką – ma realne szanse powodzenia. Tymczasem brakuje u przedstawicieli biznesu zaufania wobec kompetencji polskich naukowców. Potrzebne są zatem mocne marki – gwarantujące wysoką jakość oraz certyfikaty poświadczające jakość.
    • Przedsiębiorstwa (bez względu na wielkość) także mają wiele problemów z procesami. Wśród najważniejszych należy wymienić: brak powiązania strategii przedsiębiorstw z faktycznie prowadzonymi działaniami B+R oraz nieokreślone procedury podejmowania decyzji o wejściu w nowe technologie.
    • Rozumienie współpracy – w opinii biznesu naukowcy oczekują, że biznes zdefiniuje zadanie, naukowcy je wykonają (bez nadzoru biznesu) i przekażą wyniki. Takiego rodzaju pracy nie należy uznawać za współpracę. Realna współpraca polega na wspólnym wykonywaniu zadania, a więc na pracy realizowanej przez zespół, w którego skład wchodzą zarówno naukowcy, jak i pracownicy merytoryczni firmy zlecającej pracę.
  • Model instytucjonalny współpracy – centralizacja czy decentralizacja:
    • Koncepcja 1: sprawna centralna jednostka jest jednym z dwóch warunków efektywnej współpracy nauka-biznes (drugim są sprawne mechanizmy działania), utworzenie takiej jednostki sprawia, że relacja nauka-biznes staje się relacją biznes-biznes (szczególnie w przypadku, w którym taka jednostka funkcjonuje w formie podmiotu prawa handlowego np. spółki kapitałowej). Wymaga to jednak posiadania nadzwyczajnie sprawnej kadry menadżerskiej – specjalistów, którzy z jednej strony mają wysokie kompetencje w zarządzaniu (szczególnie w zarządzaniu innowacjami), z drugiej zaś świetnie znają sposób działania uczelni, a także mają co najmniej niezbędne przygotowanie merytoryczne w obszarze działania jednostki. Taki model pozwala uniknąć problemów wynikających ze słabego przygotowania pracowników naukowych do pracy w reżimie oczekiwanym przez biznes, niewielkiej wiedzy prawnej itd.
    • Koncepcja 2: centralne jednostki (np. centra transferu technologii) są ślepą uliczką, nie są w stanie pomóc biznesowi z uwagi na zbyt słabą orientację w merytorycznych aspektach, wydłużają czas realizacji działań (z uwagi na skomplikowany w uczelniach proces decyzyjny). Alternatywą jest bezpośredni, niemal nieformalny kontakt z pracownikami naukowymi i bezpośrednia współpraca. Taki model współpracy zwiększa ryzyko wykonywania prac bez wiedzy władz uczelni, co w oczywisty sposób narusza regulacje ogólne i bez wyjątku wszystkie wewnątrzjednostkowe. O ile jednak kontakt bezpośredni jest wstępem do ustanowienia współpracy prowadzonej w sposób uregulowany to taki model współpracy jest akceptowalny.
    • Na powyższy temat wywiązała się dyskusja z udziałem pozostałych uczestników seminarium. Zwrócono przede wszystkim uwagę na kwestie nakładów przeznaczanych na funkcjonowania centrów transferu technologii. Postawiono tezę, że ich słabe funkcjonowanie w wielu miejscach wynika z bardzo małego budżetu i małych możliwości działania.
  • Umiędzynarodowienie IB – polska IB jest bardzo słabo umiędzynarodowiona, bardzo niewiele projektów badawczych międzynarodowych zakłada pracę zagranicznych zespołów z wykorzystaniem polskiej IB, niewielka jest także wiedza o polskiej IB poza granicami kraju. Niezbędna jest promocja informacji o polskiej IB poza Polską, ale problemem w tym przypadku jest brak centralnej bazy danych o posiadanej IB.

 

Drugi panel dyskusyjny został poświęcony długofalowym rezultatom realizowanego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju Programu SIMS (Science Infrastructure Managment Support). Do udziału w panelu zaproszono uczestników Programu SIMS (zarówno uczestników staży, jak i przedstawicieli instytucji, w których staże się odbywały):

  • Marcin Mikulski, Wrocławskie Centrum Badań EIT+, Dyrektor Departamentu Pozyskiwania i Zarządzania Projektami,
  • Dr hab. Emilia Fornal, EMF Lab, CEO,
  • Dr Marlena Sawicka, Politechnika Gdańska, Pełnomocnik Rektora ds. Projektów
  • Dr hab. inż. Tomasz Śleboda, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie, Prodziekan Wydziału Inżynierii Metali i Informatyki Przemysłowej,
  • Wojciech Rośkiewicz, Fraunhofer, Dyrektor Akceleratora B+R
  • Dominik Uss, Risk and Delivery Excellence Manager, IBM Polska

Panel moderowała Agata Bona, trener biznesu, prowadząca szkolenia „Strategia”, „Komercjalizacja” i „Komunikacja” w ramach Programu SIMS.

W czasie panelu uczestnicy zostali poproszeni o opisanie swoich doświadczeń związanych z wykorzystaniem kompetencji zdobytych w czasie Programu SIMS w pracy zawodowej. Zwrócono uwagę na następujące sprawy:

  • Istotnym etapem wdrażania pomysłów będących wynikiem udziału w Programie SIMS w każdym przypadku było ich komunikowanie władzom jednostek. W większości przypadków władze jednostek podejmowały działania wynikające z koncepcji uczestników Programu, niemniej należy uznać, że pojawiający się niekiedy opór władz jednostek wobec proponowanych rozwiązań stanowi najpoważniejszą barierę we wdrażaniu nowoczesnych rozwiązań.
  • Wśród najważniejszych wartości pozyskanych w trakcie Programu wymieniono:
    • zdobycie przekonania, że skuteczne zarządzenie IB jest możliwe,
    • zapoznanie się ze szczegółami funkcjonowania systemów zarządzania IB w Fraunhofer, IBM, Max Planck i Uniwersytecie Technicznym w Dreźnie,
    • zrozumienie różnorodności jednostek naukowych w Polsce i znaczenia tej różnorodności dla perspektyw wdrażania uniwersalnych rozwiązań systemowych w obszarze zarządzania IB.
    • poznanie mechanizmów i kultury współpracy z biznesem w 4 różnych typach jednostek,
    • omówienie istotności określenia celu jednostki badawczej i zdefiniowanie jej misji,
    • wykazanie niezbędności tworzenia katalogu usług badawczych, które jednostka jest w stanie oferować wewnątrz i na zewnątrz,
    • zweryfikowanie klarownej ścieżki proceduralnej dla użytkowników wewnętrznych i zewnętrznych w ramach poznanych jednostek,
    • konieczność utrzymania trwałości oraz płynności finansowej projektów infrastrukturalnych, a także zwiększenie świadomości różnorodnych procesów zarządczych. 
  • Wśród barier dla współpracy nauka-biznes w kontekście wykorzystania IB wymieniono:
    • Słabość biurokratyczną w jednostkach naukowych – rozwlekłość procedur, długotrwałość czynności prawnych (np. podpisywania umów).
    • Słabość kadr – niewielka liczba osób, które rozumieją, w jaki sposób – na rzecz biznesu – można wykorzystywać IB. Naukowcy nie rozumieją procesów prowadzonych w firmach, przedsiębiorcy nie rozumieją, w jaki sposób można wykorzystać pozostającą w dyspozycji polskiej nauki IB w celu rozwijania swoich produktów i usług.
    • Ścisły związek laboratoriów z konkretnymi osobami – traktowanie IB jako „własności” konkretnych zakładów, katedr lub nawet naukowców i niechęć do jej udostępnienia innym jednostkom, zespołom i ludziom.
    • Zespoły badawcze są konstruowane na potrzeby konkretnych grantów, co prowadzi do wysokiej niestabilności kadry i trudności w planowaniu długofalowym - „ponadprojektowym”. Źródłem tego problemu jest brak stałego finansowania etatów badawczych wynikający z polityki uzależniania budżetów jednostek naukowych od zdobytych grantów.
  • Istotnym rezultatem Programu SIMS jest powstanie społeczności aktywnych pracowników różnorodnych polskich jednostek naukowych – osób ukierunkowanych na wspólne działanie mające na celu oddolną modernizację uczelni i instytutów badawczych w oparciu o wspólne wartości i uniwersalne zasady wykształcone w trakcie Programu SIMS. Założone przez tę grupę ludzi Stowarzyszenie SIMS jest odpowiedzią na potrzebę sformalizowania działania grupy. Obecnie działania Stowarzyszenia koncentrują się na doprecyzowaniu modelu działania i zainicjowaniu samodzielnych projektów w obszarze zarządzania IB w Polsce, odpowiadających na najbardziej pilne potrzeby gospodarki narodowej. 

Drugi panel dyskusyjny zakończył część oficjalną seminarium – nieformalne dyskusje toczyły się jeszcze przez ponad godzinę w kuluarach Centrum Zarządzania Innowacjami i Transferem Technologii.